LAS PERSONAS MAS BELLAS DEL MUNDO

"Las personas más bellas con las que me he encontrado, son aquellas que han conocido la derrota, conocido el sufrimiento, conocido la pérdida y han encontrado la forma de salir de las profundidades.

Estas personas tienen una apreciación, una sensibilidad y una comprensión de la vida que los llena de compasión, humildad y una profunda inquietud amorosa. La gente bella no surge de la nada".

Elisabeth Kubler- Ross,  médica suiza.

INSPIRAR PARA HACER

El arte de motivar al propio equipo

Por Marilén Stengel y Cristian Batista

¿Qué cosas nos mueven a la acción? ¿Por qué persistimos en llevar adelante ciertos proyectos aunque parezcan imposibles? ¿Por qué razón un jefe o colaborador explota de ira cuando advierte, una vez más, que la empresa no le brinda las herramientas que necesita para cumplir con sus objetivos? Y pensando en términos más generales, ¿por qué y para qué trabajamos? ¿Qué es lo que da sentido al trabajo que hacemos? ¿Cómo se conectan la motivación, el sentido y la productividad? Y también, ¿por qué hay personas motivadas por el éxito y otras, sobre todo, para a evitar el fracaso? Por último, los motivos detrás de las acciones anteriormente descriptas, ¿son iguales o diferentes entre sí?

Lo cierto es que detrás de toda acción humana encontramos dos grandes factores: la emoción y la motivación, entre otros (necesidades, impulsos y pensamientos).

Las emociones llevan a la acción porque son una respuesta psíquica y automática a los estímulos que provienen del contexto. Por eso, la mayoría de la gente no reflexiona acerca de la conveniencia o no de salir corriendo ante el peligro de un incendio, sencillamente huye porque tiene miedo y teme por su seguridad. Lo mismo sucede cuando un equipo de trabajo se abroquela ante la amenaza de verse desbordado por una demanda excesiva de trabajo. Lo hacen sin pensarlo. Pero las emociones son sólo una parte de la fuerza que nos mueve a la acción.

Existe otra energía, la motivación que viene de la palabra latina motus, que significa “causa del movimiento”, y que muchas veces se confunde con excitación, energía, intensidad o activación emocional. Incluso se la confunde con arengar o el tan trillado “¡Vos podés!”, que tantas veces vuelve como un  boomerang al revelar la diferencia entre las expectativas  poco realistas creadas y los pobres resultados obtenidos. Porque querer es querer y poder es poder, y son cosas bien diferentes.

Aunque parezca una obviedad, es importante recordar que la motivación no es un rasgo estable de la personalidad o de los equipos sino que fluctúa en el tiempo. Y se define básicamente como la cantidad de energía y la dirección que cada uno le da a su conducta. Y estos dos factores se relacionan con la intensidad de las ganas y por otro al  para qué persistimos en determinados comportamientos invirtiendo tiempo y esfuerzo.

La motivación es el conjunto de variables individuales (aspectos biológicos, emocionales y cognitivos), ambientales y sociales que determinan la elección, la intensidad, la persistencia y en último término también causa el rendimiento en una actividad determinada.

En principio podemos diferenciar dos tipos de motivaciones:

o   Motivación extrínseca: producida por estímulos que vienen desde afuera en forma de premios y castigos que no están directamente relacionados con la actividad a realizar.

o   Motivación intrínseca: es la que encuentra sentido en la acción misma,  o dicho de otra forma, el goce que produce la actividad es la recompensa, y por lo tanto no depende de lo que suceda en el afuera. Dado que  no depende de factores externos es considerada la más potente, persuasiva y duradera.

Motores de la motivación intrínseca

Cuando la gratificación es la propia actividad, las recompensas externas son mucho menos relevantes. Esto sucede cuando nuestro trabajo nos gusta, y obtenemos por él una retribución que consideramos justa. A su vez, cuando se usa el dinero como única recompensa ya sea en forma de comisiones o bonus por la realización de una actividad, muchas de las personas pierden autonomía, disminuyen su interés por la tarea misma y en el corto plazo sólo se enfocan en lograr los resultados esperados por la organización. Así, en muchos casos los  incentivos (tangibles e intangibles) atentan contra la motivación intrínseca porque condicionan la conducta al establecer  que “si conseguís este resultado, entonces recibirás este premio”. Los últimos estudios de la economía conductual  revelan que este tipo de estímulos limitan el enfoque al transformar al resultado en lo único importante y así se pierde de vista el “cómo y  para qué lo hago” que son los motores genuinos de la motivación intrínseca. Es más, este tipo tan generalizado de premios puede incluso:

o   Atentar contra la motivación intrínseca

o   Disminuir el rendimiento

o   Transformarse en una presión generadora de estrés

o   Aniquilar la creatividad

o   Fomentar la conducta poco ética

o   Desarrollar el pensamiento a corto plazo

o    Convertirse en una adicción

Al mismo tiempo, es importante agregar que las recompensas externas no merman la motivación intrínseca si la tarea es rutinaria y mecánica, porque en este caso hay escasa o ninguna  motivación propia para realizarla. Aún así, en estos casos, funciona mejor una recompensa inesperada que premia el buen trabajo realizado que una recompensa si/entonces porque aporta reconocimiento al colaborador e información útil sobre la tarea, la situación y el contexto. Y además las gratificaciones intangibles como los halagos o el agradecimiento son menos corrosivos que el dinero y los trofeos. En definitiva, cuando las organizaciones sólo se centran en el corto plazo y eligen controlar el comportamiento de sus colaboradores a través de premios o castigos, se provocan a sí mismas un importante daño a largo plazo.

Daniel Pink, autor de La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, explica que existen tres motores universales para la motivación intrínseca. Ellos son:

o   Autonomía: es la posibilidad de elegir lo qué hago (tarea), cuándo lo hago (tiempo), cómo lo hago (recursos, procesos y técnicas) y con quién lo hago (equipo). No todos podemos elegir las cuatro variantes en las que se manifiesta la Autonomía, pero en la medida en que tengamos mayor posibilidad de elección, mayor satisfacción experimentaremos.

o   Dominio: es el deseo de adquirir determinada destreza, mejorar, perseverar y recorrer el duro camino de la excelencia en algo que me importa a pesar del esfuerzo, el dolor y las dificultades que puedan aparecer en el tiempo.

o   Finalidad: es el para qué, el sentido al servicio de una causa más importante y que nos trasciende.

Gestión de la motivación intrínseca

Algunos de los líderes que conducen equipos con los que trabajamos nos preguntan: “¿Por qué mucho de lo que estamos haciendo para motivar a nuestra gente ya no funciona?”. La pregunta es realmente válida, pero responderla también requiere, además de un cambio organizacional, de un trabajo individual. Crear las condiciones para promover la motivación intrínseca no sólo depende de la organización sino también de cada persona que la integra. Para ello, el que conduce comenzará por salir de su zona de confort para observar y diagnosticar cuál es la situación actual de su equipo y qué necesita cada uno de sus colaboradores para alcanzar los objetivos planteados. Dicho en términos futbolísticos, el conductor necesita mirar desde la platea o desde el palco, esto es: tomar distancia para observar lo que hacen (no lo que dicen) e interpretar cómo está su equipo desde otra perspectiva. Una de las fuentes de frustración en el trabajo es la brecha entre lo que la gente debe hacer y lo que puede hacer. Ahora bien, si lo que deben hacer sobrepasa sus capacidades generará presión, ansiedad y estrés. Mientras que si lo que tienen que realizar está por debajo de sus competencias producirá aburrimiento. Por eso, sólo a partir de detectar cuáles son las necesidades podrá intervenir o sea trabajar en la cancha. Se trata de sacar al equipo de su zona de comodidad para ir subiendo la temperatura del “fuego motivacional” para determinar cuánto calor puede soportar ese equipo. La finalidad es mantener el clima en la zona de desequilibrio productivo proponiéndoles nuevos desafíos, innovaciones o el desarrollo de nuevas competencias para generar la pasión suficiente para estimularlos, comprometerlos y llevarlos a la acción sin “quemarlos”. Desde allí puede motivar a sus colaboradores y transformarse en fuente de inspiración para que cada uno logre el máximo de autonomía y destreza, y también contribuye a que ellos descubran el sentido de su trabajo.

Para que cada miembro de la organización se desempeñe en su “mejor versión”, sugerimos:

-       Practicar una política de “orejas abiertas” para escuchar a los colaboradores.

-       Convertir al colaborador en socio en pos de un objetivo compartido al conectar su misión personal con la organizacional para mantener vivo el “fuego interior”.

-       Asegurar la equidad interna (equilibrio entre la contribución del colaborador  y la retribución que otorga la empresa) y externa (respecto de los valores que se pagan en el mercado).

-       Poder preguntarnos. ¿qué es lo más importante para mí y para la organización?, ¿qué le da sentido a mi trabajo?, ¿qué deseo hacer?

-       Implicar a los colaboradores en el establecimiento de los objetivos.

-       Identificar las metas, ya sean de maestría o de resultados, que permiten cumplir con la misión personal y organizacional.

-       Elegir los roles que conducen a la realización.

-       Construir y sostener la cohesión grupal, afirmar el nosotros por sobre el yo o el ellos.

-       Propiciar la interdependencia para que cada uno se sienta protagonista de la historia junto a sus compañeros de equipo.

-       Estimular con la finalidad o una misión compartida y no solo con gratificaciones externas.

-       Destinar el 20% del tiempo para que los colaboradores propongan y desarrollen proyectos innovadores propios relacionados con la misión de la organización.

-       Sostener principios de calidad de vida que permiten superar las poderosas influencias de la urgencia, conveniencia y gratificación instantánea.

-       Ejercitar la integridad personal.

-       Evaluar permanentemente para corregir, aprender y mejorar.

-       Otorgar recompensas inesperadas (tangibles e intangibles) por el buen trabajo realizado.

-       Proponer desafíos difíciles y posibles para explorar, aprender y crear.

-       Ampliar y desarrollar competencias, recursos y herramientas para generar compromiso y formar futuros líderes.

 Resulta crucial que las organizaciones entiendan que el control solo crea obediencia mientras que la autonomía genera compromiso por mejorar, dominar la tarea y servir a un fin común. Y también, que al final del día, cada uno luego de trabajar o de realizar la tarea que desarrolla, se habitúe a preguntarse antes de dormir: ¿qué aprendí hoy?, ¿fui hoy mejor qué ayer?, ¿contribuí al desarrollo de otra persona?, ¿estoy satisfecho con lo que hice? A veces, son las pequeñas cosas las que marcan la diferencia y las que hacen que cuando miremos el camino recorrido, nos sintamos profundamente satisfechos o no. 

 

Trabajaron en equipo durante 12 años y ellas lograron lo que parecía imposible...

Un acuerdo de mujeres: cuatro diplomáticas forjaron el pacto entre Occidente e Irán

PARÍS.- Cuatro mujeres, generalmente desconocidas del gran público, tuvieron un papel esencial en la conclusión del histórico acuerdo sobre la limitación del programa nuclear iraní, hace casi dos semanas.

El mundo elogió la imaginación, el talento negociador y la tenacidad del secretario de Estado norteamericano, John Kerry, y del canciller iraní Mohammed Javad Zarif. Pocos tuvieron palabras de reconocimiento para Wendy Sherman, subsecretaria de Estado norteamericana a cargo de Asuntos Políticos; la británica Catherine Ashton, ex responsable de la diplomacia europea; la italiana Federica Mogherini, que la sucedió en el cargo, y su adjunta, la alemana Helga Schmid.
El personaje clave de esa negociación, que en total duró 12 años, fue Wendy Sherman, de 66 años, número cuatro del Departamento de Estado y especialista en los dos temas nucleares más delicados que maneja la diplomacia norteamericana: Irán y Corea del Norte. Pero, desde la llegada al poder del presidente iraní Hassan Rouhani, en agosto de 2013, la jefa del equipo de negociadores de Estados Unidos se dedicó exclusivamente a ese dossier de extrema complejidad.
"Es tan arduo que, en cierto sentido, se parece a un cubo de Rubik porque, para llegar a un acuerdo, es preciso hacer coincidir una serie de parámetros en forma simultánea", explicó en una ocasión esa atractiva mujer de cabello corto y blanco que aparecía invariablemente junto a Kerry en cada reunión con Irán.
Casada con Bruce Stokes, ex periodista y actual director del Pew Research Center, Wendy Sherman comentó que -después del éxito del acuerdo- le encantaría dejar sus funciones y dedicarse probablemente a la vida familiar.
Su capacidad de intervención como representante de Estados Unidos estuvo limitada por el formato de la negociación, que obligaba a pasar por el canal del "facilitador" europeo, la alemana Helga Schmid.
A los 54 años, Schmid es la heroína ignorada de esas negociaciones, conocidas como Irán P5+1, sigla que significa los cinco miembros permanentes del Consejo de Seguridad (Estados Unidos, China, Rusia, Gran Bretaña y Francia) más la Unión Europea (UE) y a los cuales se unió Alemania.
"Schmid fue la pieza clave. Sherman fue la encargada de coordinar la resolución del Consejo de Seguridad de la ONU y tuvo una participación crucial en las discusiones bilaterales entre Irán y Estados Unidos. Pero Schmid fue quien negoció el acuerdo final y los cinco anexos", comentó un diplomático que asistió a las extenuantes reuniones en los salones dorados del Palacio Coburg de Viena.
Su posición de secretaria general adjunta del Servicio de Acción Exterior de la Unión Europea significa, en otras palabras, que desde 2010 es la número dos de la diplomacia europea.
En el marco de las negociaciones con Irán, fue la encargada de aplicar la resolución del Consejo de Seguridad de la ONU adoptada en 2006 que designaba a Europa como un "facilitador neutral" entre Irán y el grupo P5+1.
En los últimos cinco años, Helga Schmid desarrolló un discreto trabajo que la convirtió en un personaje imprescindible para las dos mujeres que se sucedieron en la conducción de la diplomacia europea: Catherine Ashton y Federica Mogherini.
La diplomática británica, que ocupó el cargo entre 2009 y 2014, tuvo la enorme virtud de crear un clima de confianza con la delegación iraní, un precioso canal de comunicación que fue mantenido y mejorado por su sucesora, la italiana Federica Mogherini, de 42 años.
Excelentes profesionales de la diplomacia, Schmid y Mogherini optaron por privilegiar el trabajo de equipo. Schmid, respaldada por un equipo de ocho personas, fue la encargada de trabajar en la redacción del borrador del texto final y los anexos del acuerdo.
En esa difícil tarea contó con la colaboración de una quinta mujer: Nathalie Tocci, de 38 años, consejera especial de Mogherini y directora del think tank italiano Istituto Affari Internazionali, fue quien se encargó de hacer el enlace entre las propuestas técnicas, que constituían la clave de la negociación.
Después de algunas dudas iniciales, la participación de ese fuerte equipo femenino -tanto en pericia técnica como en personalidad- fue finalmente apreciada por los representantes diplomáticos del régimen de los ayatollahs, aseguró un diplomático occidental. Incluso, en ciertos momentos de tensión, esa presencia en la mesa de negociaciones tuvo un efecto apaciguador


Nota publicada en http://www.lanacion.com.ar/1813594-un-acuerdo-de-mujeres-cuatro-diplomaticas-forjaron-el-pacto-entre-occidente-e-iran

Los riesgos del optimismo

Por Cristian Batista y Marilen Stengel *

El optimismo tiene muy buena prensa y no es para menos. Las personas optimistas suelen ser las que más amigos tienen, las que más personas atraen en cualquier reunión y es sin duda un atributo del líder que convoca a la hora de llevar adelante cualquier proyecto porque motiva y logra que las personas se enfoquen en la acción. Pero en el optimismo hay mucho más que lo que se ve a simple vista.

Proviene del vocablo latín "optimum" que significa  "lo mejor" e implica tener una fuerte propensión a ver y a juzgar las cosas en su aspecto más favorable, a pesar de los contratiempos que pudieran aparecer en el horizonte. Además, desde el punto de vista de la inteligencia emocional, es una actitud que impide caer o ayuda a salir de la apatía, la desesperación o la depresión frente a las adversidades. Mirar el lado luminoso de la vida es, sin duda, fuente de entusiasmo que impulsa la propia vida y la de otros. Sin embargo, ¿qué sería del optimismo sin su opuesto filosófico el pesimismo?

Daniel Kahneman, primer y único psicólogo que en 2002 ganó el Premio Nobel de Economía por haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones bajo incertidumbre, ofrece una perspectiva absolutamente novedosa sobre el tema.  En su extraordinario Pensar rápido, pensar despacio, se detiene a analizar cómo el optimismo socava y debilita las decisiones que tomamos, supuestamente, de manera racional. Su principal aporte fue, precisamente, demostrar que aún cuando tratamos de decidir con la fría lógica racional, damos respuestas totalmente diferentes al mismo problema, si este es  planteado desde perspectivas diferentes. Es decir, privilegiando una parte de la información por sobre otra o viceversa. A lo largo de  su extenso trabajo  Kahneman  comenta  los resultados de sus experiencias, junto a su colega Amos Tversky, en los que cuestiona la confiabilidad básica de la razón humana y muestran como el exceso de optimismo tiene su origen tanto en los errores cognitivos individuales como en las presiones externas a las que todos estamos sujetos, en mayor o menor medida.  Veamos a continuación, algunos de los factores que distorsionan nuestro juicio sobre los hechos y acontecimientos en nuestra vida cotidiana y en nuestros trabajos.

Errores que nos complican la vida

 Uno de los errores más frecuentes que estos investigadores descubrieron es la humana tendencia a exagerar nuestros talentos y habilidades. Aunque reconocerlo pueda resultar un tanto vergonzoso, existe una tendencia en la mayoría de las personas a creer que están por encima del promedio de su clase. Esta tendencia se da por lo que se llama un error de atribución. Ello significa que nos arrogamos los resultados positivos de una acción mientras que a los resultados adversos se los adjudicamos a factores externos, independientemente de su verdadera causa. Por ejemplo, una persona que viaja desde la Capital Federal a la ciudad de Rosario en 2.30hs respetando los límites de velocidad, atribuye su proeza a sus dotes de conducción y no a que ese día en ese horario, las autopistas que tomó no tenían mayor tráfico. Lo mismo le sucede a los ejecutivos de las empresas que evalúan los resultados positivos alcanzados explicándolos como la consecuencia de sus habilidades gerenciales y pocas veces, por ejemplo, relacionándolos a errores de la competencia o a la suerte que proporciona una coyuntura determinada.

La  representatividad es otra fuente de error en la captación del mundo. Los casos más representativos son las historias más verosímiles pero no las más probables, las más coherentes no siempre son  las más posibles. La representatividad es engañosa debido a la confianza que genera la ilusión de validez que instala. Podemos ver cómo opera la representatividad en nuestras vidas en el ejemplo que el propio Kahneman presenta:

“Linda tiene 31 años, es soltera, extrovertida y muy brillante. Se especializó en Filosofía en la Universidad. De estudiante le preocuparon mucho los asuntos de discriminación y justicia social, y también participó de manifestaciones antinucleares. ¿Cuál de estas definiciones tiene más probabilidad de ser cierta?

1. Linda es cajera de un Banco.
2. Linda es cajera de un Banco y activa militante del movimiento feminista”.

Entre el 85 y 90% de los encuestados elige la segunda opción ya que el feminismo parece más representativo de Linda que sólo ser cajera de Banco. Pero un principio estadístico sostiene que es más probable que ocurra un evento que dos acontecimientos sucedan juntos.

 Otro  factor distorsivo en el que el optimismo es un factor clave, es la tendencia a exagerar el grado de control que podemos ejercer sobre los eventos, dejando de  lado la intervención del azar. Este exceso de confianza nos lleva a creer que podremos evitar o superar cualquier contingencia que surja. Al hacer pronósticos sobre lo que va a ocurrir resulta muy fácil caer en la falacia de la planificación. En ella el problema radica en que tendemos a subestimar los tiempos, costos y riesgos para terminar las tareas de futuras acciones,  y al mismo tiempo sobreestimamos los beneficios de acciones similares en lugar de ponderar los logros, las probabilidades y las pérdidas de un modo más realista. Lo dicho se relaciona además con el hecho de que los errores producidos por el exceso de optimismo pueden también proliferar debido a las limitaciones de la imaginación, al no tener en cuenta todas las secuencias de eventos que podrían retrasar o interferir un proyecto. Un ejemplo sencillo de esto puede hallarse en la decisión de  encarar la renovación de un baño de la casa. Los presupuestos se hacen, los materiales se compran y  la refacción se pone en marcha pero una vez que se levantó el piso para cambiar los cerámicos, el plomero anuncia que desafortunadamente, al remover los cerámicos viejos se rompió un caño y que habrá que cambiarlo, lo cual implica un mayor desembolso de dinero y un atraso en la obra. El optimismo sin duda influye en nuestra imaginación. Si queremos mejorar nuestra casa, no pensaremos en todo lo que puede salir mal en el proceso, pero según Kahneman, ¡esa falta es un error que cuesta mucho dinero! El antídoto a todos estos errores esta en el realismo.

Con los pies en la tierra

¿Si el optimismo nos lleva a tantos errores deberíamos entonces ser pesimistas? No es esto lo que proponemos, sin embargo, cuando las opiniones pesimistas son reprimidas por considerarlas como una deslealtad o como una falta de apoyo para un proyecto (ello vale para invertir en la compra de una empresa o en la renovación de la cocina), se debilita el pensamiento crítico. Por lo tanto, lo mejor es fomentar perspectivas alternativas a la propia y también adquirir una visión externa distinta a la que uno sostiene. Por ejemplo, aportar información estadística sobre casos semejantes.  Todo el que haya hecho una refacción en su casa sabe que terminó pagando más que lo acordado en el presupuesto inicial, ¿cuánto más? A partir de esta pregunta, podemos formulársela a amigos, arquitectos o expertos, el presupuesto original sin duda se acercará de manera más realista al costo final de la refacción en cuestión. Y esto que nos sucede en la vida cotidiana, también ocurre en las grandes empresas.  Como lo explican Dan Lovallo y Daniel Kahneman en su artículo La falsa ilusión del éxito: “Un estudio que llevó  a cabo la Rand Corporation  sobre 44 plantas procesadoras de productos químicos pertenecientes a empresas como 3M, DuPont y Texaco constató que, en promedio, el verdadero costo de construcción de las planteas fue más del doble de lo previsto por el cálculo inicial. Además, un año después de la puesta en marcha, alrededor de la mitad de las plantas operaba a menos del 75% de la capacidad de producción proyectada y la cuarta parte a menos del 50%.”

Después de todo lo dicho, el desafío reside, pues, en seguir  tomando del optimismo el entusiasmo y la perseverancia que le brinda a las personas cuando enfrentan situaciones difíciles y desafiantes, sin olvidar que una cuota de pensamiento crítico  es indispensable para llegar al realismo tan necesario.

* Cristian Batista, psicólogo y capacitador y Marilen Stengel, Escritora y especialista en Sinergia de Talentos

¿Qué mujeres mejoran los resultados de las empresas?

El Fondo Monetario Internacional (FMI) promueve la incorporación de las mujeres al mercado laboral europeo para combatir el estancamiento económico. De hecho, el 7 de marzo de este año, un día antes del Día Internacional por los Derechos de la Mujer y la Paz Internacional, dicho organismo publicó un informe en el que señala que con más mujeres en puestos de dirección en las organizaciones, la economía se dinamizaría por dos razones: habría un aumento en la oferta total de trabajo y los resultados empresariales mejorarían.

Hay estadísticas y muchos estudios que muestran que el organismo que preside Lagarde está en lo correcto. Sin embargo, en mi opinión, esta realidad no es necesariamente lineal. La pregunta es, ¿toda mujer por el simple hecho de serlo aporta un diferencial a su contexto laboral?
A partir de mi experiencia personal y como consultora que ha trabajado en el desarrollo de equipos femeninos de alto rendimiento, puedo decir que las mujeres que marcan una diferencia están en todos lados. Son madres o no, trabajan dentro de sus casas, afuera o en ambos espacios. Son emprendedoras, empleadas, voluntarias, empresarias, artistas, políticas, líderes sociales, hacen leyes, aplican la justicia, cuidan, educan … y la mayoría de las veces, más de una cosa a la vez.

Las mujeres que aportan un diferencial son, en mi opinión, aquellas que comprendieron que con la presencia femenina no es suficiente. Son aquellas que hace rato entendieron que si bien “el cupo” es importante para comenzar a nivelar la participación de las mujeres en la política y que estar sentadas en las mesas en las que se toman decisiones en las organizaciones es indispensable, no alcanza. Presencia sin influencia no cambia el mundo como necesita hacerlo.

En mi opinión, la humanidad necesita repensar qué y cuanto consume, cómo se invierte el dinero público, cómo evitar las guerras, minimizar los niveles actuales de pobreza, cómo combatir la marginación, la explotación y la trata de personas, los índices dolorosos de violencia contra niños y mujeres para que “ni una menos” deje de ser una quimera. Necesitamos generar una cultura de respeto por todo lo que vive y mucho de lo que estamos haciendo conspira abiertamente contra nuestra propia supervivencia como especie. Lo cierto es que el mundo tal y cómo está sencillamente no es sustentable. Por eso, que más mujeres lleguen a espacios públicos y de poder es importante, pero más importante es qué tipo de mujer llega. Si la que llega lo hace para cumplir con una ambición exclusivamente personal y deja sin cuestionar las decisiones que se tomaron y que nos han traído a nivel nacional y global a la realidad actual, ¿por qué sería relevante que ella ocupara ese lugar? Por el contrario, las mujeres de influencia son las indispensables porque saben que este es el reto, este es el desafío. Hacer algo diferente para que la realidad cambie. Y generar masa crítica para llevarlo adelante. ¿Es mucho pedir de nosotras? Tal vez. Porque también es cierto que todavía hoy una mujer no vale lo mismo que un varón, no sólo porque se le llega a pagar hasta un treinta por ciento menos por igual trabajo y con la misma calificación que a un hombre, sino porque lo que es considerado “tradicionalmente femenino”- el cuidado, la ternura, el diálogo, la horizontalidad, la negociación, etc-, sigue estando subvaluado. Pero, a la vez, es precisamente en esta conciencia donde anida la fortaleza. El machismo no es sólo una cuestión de hombres, también de mujeres. Las que importan, las que influyen saben esto y enseñan, trabajan y muestran una manera de hacer diferente.

Por todo esto, hoy más que nunca, la pregunta que aparece con más fuerza es, ¿cómo vamos a cambiar presencia por influencia?

Bondad

Hace unos pocos días estaba trabajando con un grupo de 50 jóvenes profesionales venidos  de diferentes partes del mundo. El tema era la comunicación y como parte de la dinámica del trabajo les pregunté bajo qué reglas les gustaría trabajar durante ese día. La idea era que ellos sugirieran no más de 7 u 8 normas que todo el equipo respetaría a lo largo de la jornada. La lista se realizó en poco tiempo y una de las normas que consensuaron incluir fue la de kindness, es decir, tratarse con bondad.

En las más de doce ediciones que he coordinado este taller en los últimos cuatro años, esta fue la primera vez que alguien sugería incluir como pauta a la bondad. En seguida me puse a pensar, ¿acaso los intercambios en este equipo no lo eran? ¿El ambiente laboral era áspero? ¿Tenían problemas de convivencia? A medida que trabajábamos, me di cuenta que ninguno de mis interrogantes parecía tener asidero. El trato que se prodigaban era amable, se escuchaban con atención y respeto… Al finalizar la tarde comprendí que la respuesta era mucho más simple. Eran un grupo de jóvenes mujeres y hombres que habían entendido que en un contexto de amabilidad, el aprendizaje, los errores, el intercambio de ideas opuestas resultaba mucho más fácil.

Esa tarde, cuando volvía a mi casa, recordé una vez más, por qué me gusta tanto ayudar a otros a desarrollar sus talentos.