INSPIRAR PARA HACER

El arte de motivar al propio equipo

Por Marilén Stengel y Cristian Batista

¿Qué cosas nos mueven a la acción? ¿Por qué persistimos en llevar adelante ciertos proyectos aunque parezcan imposibles? ¿Por qué razón un jefe o colaborador explota de ira cuando advierte, una vez más, que la empresa no le brinda las herramientas que necesita para cumplir con sus objetivos? Y pensando en términos más generales, ¿por qué y para qué trabajamos? ¿Qué es lo que da sentido al trabajo que hacemos? ¿Cómo se conectan la motivación, el sentido y la productividad? Y también, ¿por qué hay personas motivadas por el éxito y otras, sobre todo, para a evitar el fracaso? Por último, los motivos detrás de las acciones anteriormente descriptas, ¿son iguales o diferentes entre sí?

Lo cierto es que detrás de toda acción humana encontramos dos grandes factores: la emoción y la motivación, entre otros (necesidades, impulsos y pensamientos).

Las emociones llevan a la acción porque son una respuesta psíquica y automática a los estímulos que provienen del contexto. Por eso, la mayoría de la gente no reflexiona acerca de la conveniencia o no de salir corriendo ante el peligro de un incendio, sencillamente huye porque tiene miedo y teme por su seguridad. Lo mismo sucede cuando un equipo de trabajo se abroquela ante la amenaza de verse desbordado por una demanda excesiva de trabajo. Lo hacen sin pensarlo. Pero las emociones son sólo una parte de la fuerza que nos mueve a la acción.

Existe otra energía, la motivación que viene de la palabra latina motus, que significa “causa del movimiento”, y que muchas veces se confunde con excitación, energía, intensidad o activación emocional. Incluso se la confunde con arengar o el tan trillado “¡Vos podés!”, que tantas veces vuelve como un  boomerang al revelar la diferencia entre las expectativas  poco realistas creadas y los pobres resultados obtenidos. Porque querer es querer y poder es poder, y son cosas bien diferentes.

Aunque parezca una obviedad, es importante recordar que la motivación no es un rasgo estable de la personalidad o de los equipos sino que fluctúa en el tiempo. Y se define básicamente como la cantidad de energía y la dirección que cada uno le da a su conducta. Y estos dos factores se relacionan con la intensidad de las ganas y por otro al  para qué persistimos en determinados comportamientos invirtiendo tiempo y esfuerzo.

La motivación es el conjunto de variables individuales (aspectos biológicos, emocionales y cognitivos), ambientales y sociales que determinan la elección, la intensidad, la persistencia y en último término también causa el rendimiento en una actividad determinada.

En principio podemos diferenciar dos tipos de motivaciones:

o   Motivación extrínseca: producida por estímulos que vienen desde afuera en forma de premios y castigos que no están directamente relacionados con la actividad a realizar.

o   Motivación intrínseca: es la que encuentra sentido en la acción misma,  o dicho de otra forma, el goce que produce la actividad es la recompensa, y por lo tanto no depende de lo que suceda en el afuera. Dado que  no depende de factores externos es considerada la más potente, persuasiva y duradera.

Motores de la motivación intrínseca

Cuando la gratificación es la propia actividad, las recompensas externas son mucho menos relevantes. Esto sucede cuando nuestro trabajo nos gusta, y obtenemos por él una retribución que consideramos justa. A su vez, cuando se usa el dinero como única recompensa ya sea en forma de comisiones o bonus por la realización de una actividad, muchas de las personas pierden autonomía, disminuyen su interés por la tarea misma y en el corto plazo sólo se enfocan en lograr los resultados esperados por la organización. Así, en muchos casos los  incentivos (tangibles e intangibles) atentan contra la motivación intrínseca porque condicionan la conducta al establecer  que “si conseguís este resultado, entonces recibirás este premio”. Los últimos estudios de la economía conductual  revelan que este tipo de estímulos limitan el enfoque al transformar al resultado en lo único importante y así se pierde de vista el “cómo y  para qué lo hago” que son los motores genuinos de la motivación intrínseca. Es más, este tipo tan generalizado de premios puede incluso:

o   Atentar contra la motivación intrínseca

o   Disminuir el rendimiento

o   Transformarse en una presión generadora de estrés

o   Aniquilar la creatividad

o   Fomentar la conducta poco ética

o   Desarrollar el pensamiento a corto plazo

o    Convertirse en una adicción

Al mismo tiempo, es importante agregar que las recompensas externas no merman la motivación intrínseca si la tarea es rutinaria y mecánica, porque en este caso hay escasa o ninguna  motivación propia para realizarla. Aún así, en estos casos, funciona mejor una recompensa inesperada que premia el buen trabajo realizado que una recompensa si/entonces porque aporta reconocimiento al colaborador e información útil sobre la tarea, la situación y el contexto. Y además las gratificaciones intangibles como los halagos o el agradecimiento son menos corrosivos que el dinero y los trofeos. En definitiva, cuando las organizaciones sólo se centran en el corto plazo y eligen controlar el comportamiento de sus colaboradores a través de premios o castigos, se provocan a sí mismas un importante daño a largo plazo.

Daniel Pink, autor de La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, explica que existen tres motores universales para la motivación intrínseca. Ellos son:

o   Autonomía: es la posibilidad de elegir lo qué hago (tarea), cuándo lo hago (tiempo), cómo lo hago (recursos, procesos y técnicas) y con quién lo hago (equipo). No todos podemos elegir las cuatro variantes en las que se manifiesta la Autonomía, pero en la medida en que tengamos mayor posibilidad de elección, mayor satisfacción experimentaremos.

o   Dominio: es el deseo de adquirir determinada destreza, mejorar, perseverar y recorrer el duro camino de la excelencia en algo que me importa a pesar del esfuerzo, el dolor y las dificultades que puedan aparecer en el tiempo.

o   Finalidad: es el para qué, el sentido al servicio de una causa más importante y que nos trasciende.

Gestión de la motivación intrínseca

Algunos de los líderes que conducen equipos con los que trabajamos nos preguntan: “¿Por qué mucho de lo que estamos haciendo para motivar a nuestra gente ya no funciona?”. La pregunta es realmente válida, pero responderla también requiere, además de un cambio organizacional, de un trabajo individual. Crear las condiciones para promover la motivación intrínseca no sólo depende de la organización sino también de cada persona que la integra. Para ello, el que conduce comenzará por salir de su zona de confort para observar y diagnosticar cuál es la situación actual de su equipo y qué necesita cada uno de sus colaboradores para alcanzar los objetivos planteados. Dicho en términos futbolísticos, el conductor necesita mirar desde la platea o desde el palco, esto es: tomar distancia para observar lo que hacen (no lo que dicen) e interpretar cómo está su equipo desde otra perspectiva. Una de las fuentes de frustración en el trabajo es la brecha entre lo que la gente debe hacer y lo que puede hacer. Ahora bien, si lo que deben hacer sobrepasa sus capacidades generará presión, ansiedad y estrés. Mientras que si lo que tienen que realizar está por debajo de sus competencias producirá aburrimiento. Por eso, sólo a partir de detectar cuáles son las necesidades podrá intervenir o sea trabajar en la cancha. Se trata de sacar al equipo de su zona de comodidad para ir subiendo la temperatura del “fuego motivacional” para determinar cuánto calor puede soportar ese equipo. La finalidad es mantener el clima en la zona de desequilibrio productivo proponiéndoles nuevos desafíos, innovaciones o el desarrollo de nuevas competencias para generar la pasión suficiente para estimularlos, comprometerlos y llevarlos a la acción sin “quemarlos”. Desde allí puede motivar a sus colaboradores y transformarse en fuente de inspiración para que cada uno logre el máximo de autonomía y destreza, y también contribuye a que ellos descubran el sentido de su trabajo.

Para que cada miembro de la organización se desempeñe en su “mejor versión”, sugerimos:

-       Practicar una política de “orejas abiertas” para escuchar a los colaboradores.

-       Convertir al colaborador en socio en pos de un objetivo compartido al conectar su misión personal con la organizacional para mantener vivo el “fuego interior”.

-       Asegurar la equidad interna (equilibrio entre la contribución del colaborador  y la retribución que otorga la empresa) y externa (respecto de los valores que se pagan en el mercado).

-       Poder preguntarnos. ¿qué es lo más importante para mí y para la organización?, ¿qué le da sentido a mi trabajo?, ¿qué deseo hacer?

-       Implicar a los colaboradores en el establecimiento de los objetivos.

-       Identificar las metas, ya sean de maestría o de resultados, que permiten cumplir con la misión personal y organizacional.

-       Elegir los roles que conducen a la realización.

-       Construir y sostener la cohesión grupal, afirmar el nosotros por sobre el yo o el ellos.

-       Propiciar la interdependencia para que cada uno se sienta protagonista de la historia junto a sus compañeros de equipo.

-       Estimular con la finalidad o una misión compartida y no solo con gratificaciones externas.

-       Destinar el 20% del tiempo para que los colaboradores propongan y desarrollen proyectos innovadores propios relacionados con la misión de la organización.

-       Sostener principios de calidad de vida que permiten superar las poderosas influencias de la urgencia, conveniencia y gratificación instantánea.

-       Ejercitar la integridad personal.

-       Evaluar permanentemente para corregir, aprender y mejorar.

-       Otorgar recompensas inesperadas (tangibles e intangibles) por el buen trabajo realizado.

-       Proponer desafíos difíciles y posibles para explorar, aprender y crear.

-       Ampliar y desarrollar competencias, recursos y herramientas para generar compromiso y formar futuros líderes.

 Resulta crucial que las organizaciones entiendan que el control solo crea obediencia mientras que la autonomía genera compromiso por mejorar, dominar la tarea y servir a un fin común. Y también, que al final del día, cada uno luego de trabajar o de realizar la tarea que desarrolla, se habitúe a preguntarse antes de dormir: ¿qué aprendí hoy?, ¿fui hoy mejor qué ayer?, ¿contribuí al desarrollo de otra persona?, ¿estoy satisfecho con lo que hice? A veces, son las pequeñas cosas las que marcan la diferencia y las que hacen que cuando miremos el camino recorrido, nos sintamos profundamente satisfechos o no.